L’observatoire de la monétarisation vient d’être lancé

L’Association, entre autres missions, préfigure le futur Institut de la monétarisation, qui recensera et diffusera les bonnes pratiques qu’il recueillera et construira au cours de missions rémunérées dédiées auprès de toutes les entités économiques. L’Institut de la monétarisation s’appuiera sur les travaux de l’Observatoire de la monétarisation, qui dans le présent blog, documente les progrès du paradigme de monétarisation et propose aux entités économiques des stratégies novatrices fondées sur le maniement des outils managériaux de la conversion écologique.

Voici maintenant un catalogue de ces Outils managériaux de la conversion écologique, et qui sera donc le premier post de ce blog.

 

1     L’urgence COP 21, la conversion écologique des entités économiques.

La conscience claire du mouvement d’ensemble qui entraîne chaque entité, est le tout premier outil managérial de la conversion écologique.

Cette conversion écologique est le paradigme principal qui découle des urgences pointées et reconnues par la COP21, et il peut permettre aux entreprises à la fois de tenir les engagements pris en matière climatique, et de réussir le découplage de l’activité économique d’avec la consommation des ressources naturelles. Il s’agit de la réunion du concept de la transition énergétique et écologique, avec celui de la définition de la cible vers laquelle on transitionne. La transition énergétique et écologique gagnera en qualité et en rapidité d’exécution si elle est orientée par la vision ex-ante d’une cible énergétique et écologique.

La définition d’une telle cible découlera notamment de la consolidation des initiatives de toutes les entités économiques- entreprises, collectivités, associations, etc…-pour repenser chacune leur propre modèle économique. Ces refondations individuelles, élémentaires, ont été jusqu’à présent imaginées à tâtons par les pilotes des entités économiques. Par exemple, les rapports RSE imposés par loi NRE de 2001 ont été les déclencheurs de grands progrès vers la soutenabilité : – communiquer sur les actions et identifier des champs d’action supplémentaires, – les salariés premiers acteurs des actions « vertueuses », – les fournisseurs premiers contributeurs dans le champ économique en portant leur part du dossier, – les services immobiliers internes qui mettent en oeuvre le passage aux locaux professionnels à énergie presque positive, – les déchets de production qui sont recyclés dans une écologie industrielle innovante, – les modèles économiques qui sont repensés dans une perspective d’économie de fonctionnalité, -etc… Il est maintenant possible, grâce au recul important dont nous disposons, de construire de manière robuste et ordonnée la vision du nouveau modèle économique possible et souhaitable pour chaque entité économique.

 

2       Le choix des enjeux stratégiques grâce au critère de matérialité, recherche des domaines d’action à privilégier.

Le deuxième outil managérial pour la conversion écologique : le repérage de l’état des lieux.

Dans le cadre devenu universel de la lutte contre le dérèglement climatique, il est logique que chaque entité économique commence par inventorier ses forces et ses faiblesses, notamment en termes d’impacts climatiques, de biodiversité et de ressource hydrique. L’outil le plus achevé à notre disposition est le concept de materialité, affiné depuis 2013 par la Global Reporting Initiative, GRI, et qui réclame la pertinence et la tangibilité comme caractéristiques de la qualification des impacts stratégiques pour une entité économique. Par exemple, un grand industriel de la restauration collective est un acteur important de l’alimentation du grand public (le leader en France fournit un pour cent de tous les repas hors domicile= tangibilité) et donc son principal impact (=pertinence) est de santé publique, avec une responsabilité sociétale focalisée sur un rôle d’entraînement vers des modèles alimentaires plus sains et équilibrés. Dans ce rôle seront nécessairement traitées la question des émissions de méthane par le bétail dont on consomme la viande, ainsi que la question de la nécessaire réorganisation d’une fraction significative de l’agriculture (pommes de terres pour les frites, poulets pour les nuggets, salades, tomates, oignons etc…)

Ainsi seront stratégiques pour chaque entité économique les actions portant sur le cœur de métier (éduquer pour, et distribuer des menus équilibrés dans notre exemple) et les actions impliquant les fournisseurs (aider l’agriculture au sens large à basculer vers l’agroforesterie dans notre exemple toujours) A partir de cette identification rationnelle des enjeux pour lesquels l’entité est la mieux placée pour agir (le raisonnement étant : si ce n’est pas elle qui agit, alors qui d’autre le fera ?) il devient possible de rechercher un nouveau modèle économique qui rendra profitable la réalisation de progrès importants et bien ciblés, parce que « material », c’est-à-dire qui améliorent des enjeux pertinents et tangibles.

 

3     Le contrôle de gestion, avec la modélisation de la stratégie par la monétarisation des indicateurs.

Le troisième outil managérial consiste en la monétarisation des indicateurs.

Il va de soi qu’il faut quantifier l’état initial de chaque sujet, afin d’en mesurer ultérieurement les évolutions pour vérifier l’atteinte ou non des objectifs fixés. Concrètement, il faudra donc s’accorder au sein de l’entité sur le choix des instruments de mesure, et cette discussion participera de la définition des actions : discuter sur comment mesurer les résultats de l’action, contribue évidemment à renseigner sur l’action à mener. Le choix des indicateurs une fois effectué, il faudra s’appuyer sur ces notions pour convaincre les actionnaires du bien-fondé de la stratégie, et pour cela un effort de quantification financière des enjeux s’impose tout naturellement.

La monnaie remplit trois fonctions principales : représenter un objet économique, faciliter les échanges de choux contre carottes, et thésauriser au sens de transporter l’épargne dans la durée.

En ce qui concerne ceux des indicateurs qui n’ont pas (encore) de valeur de marché, il ne faut pas s’interdire de proposer, de manière extra-comptable, une révélation de leur valeur, afin de donner une représentation monétaire susceptible d’aider à l’approbation par les actionnaires.

Par exemple, la valeur verte des bâtiments neufs respectueux de la norme RT 2012 repose sur de futures économies d’énergie (aisément monnayables) ainsi que sur des éléments de confort de vie novateurs (urbanisme de la proximité, art de vivre en collectif d’habitats partagés,…) qu’il est judicieux de mettre en valeur au sens propre, en leur affectant (hors états financiers classiques) une valeur financière donc un prix, c’est à dire en les monétarisant. La révélation de la valeur est un processus souvent technocratique, par exemple ce peut être une mesure statistique d’un consentement à payer déclaré par de futurs clients finaux. Mais dans une perspective de réussite d’une stratégie, ce
peut être aussi une délibération collective des parties prenantes intéressées, à partir de propositions expertes.

Si des financeurs potentiels sont associés à cette délibération, en tant que parties prenantes apporteuses de ressource financière, alors rien n’empêche d’utiliser les externalités positives (= impacts positifs non encore monétarisés) comme argument de conviction voire même comme flux financier de cash-flow positifs virtuels, monétarisables. Et même, il est parfois possible de repérer et démarcher des acquéreurs potentiels pour certaines de ces externalités positives, par exemple une Caisse primaire d’Assurance maladie- CPAM, peut financer partiellement et donc indirectement acheter, monnayer, monétiser, certains impacts positifs de santé publique découlant de la réhabilitation thermique de logements sociaux.

 

4           Le rapportage avec la Comptabilité Universelle®, pour communiquer autour de la stratégie avec toutes les parties prenantes intéressées.

Le quatrième outil managérial organise le concert des parties prenantes intéressées en s’appuyant sur une comptabilité (officieuse) élargie, au service de la conversion écologique de l’entité économique.

Pour la faisabilité de la conversion écologique de chaque entité économique, il est plus efficace de mener une démarche constructiviste appuyée sur la concertation avec les parties prenantes intéressées. Il est conseillé de se départir du mieux possible des raisonnements business habituels, du type top down avec secret des affaires et compétition systématique avec les confrères. En effet, la théorie de l’Agence, qui implique que le Principal (le propriétaire de l’entreprise) soit l’ultime bénéficiaire des résultats économiques après apurement de tous les engagements contractuels vis-à-vis des Agents (salariés et sous-traitants) ne se conjugue pas bien avec les nécessités intrinsèques de coopération qui caractérisent les nouveaux modèles économiques.

C’est donc bien davantage la théorie économique des parties prenantes intéressées qui rend compte des implications concrètes du nouveau business model découlant de la conversion écologique. Ainsi et par exemple, on verra ci-après avec l’économie de fonctionnalité, qu’il importe de coconstruire avec les utilisateurs finaux pour leur apporter des services haut de gamme susceptibles de saturer toutes leurs demandes et toutes leurs attentes, en ne laissant aucun besoin insatisfait et en divisant par dix les quantités de ressources-matières à ponctionner dans l’environnement. Moyennant le respect de cette condition de la coconstruction, l’offre de l’entité devient pertinente et il devient légitime de percevoir une rente en échange du service haut de gamme récurrent. L’évaluation partagée de cette rente dépend de la valeur qui est collectivement reconnue aux services rendus, ce qui découlera des actions de monétarisation évoquées précédemment en (3)

Pour structurer cette négociation complexe, nous recommandons l’utilisation de la Comptabilité Universelle®, qui apporte l’extension d’une démarche classique bien maîtrisée de comptabilité financière aux domaines nouveaux de la conversion économique. Des états financiers auxiliaires et non (pas encore) certifiables par les commissaires aux comptes, permettent de décrire les impacts positifs et négatifs (produits et charges dans un compte de résultat) qui modifient un patrimoine (ressources, et emplois de ces ressources dans un bilan) Ceci concerne chacun des cinq domaines supplémentaires qu’il est recommandé de prendre en considération : social (salariés, intérimaires, sous-traitants, et leurs familles) sociétal (collectivités, communautés, appareil d’Etat) environnement (climat, biodiversité, ressource hydrique, …) économie (impacts diffus à consolider, et voire même reconnaissance de nouvelles valeurs telles que des certificats d’économie d’énergie ou des quotas de CO2 non émis ou captés) et gouvernance (sous-système disséminé pour le pilotage de chaque entité économique)

Ce mode de pensée global et les actions innovantes qu’il permet, facilite la réalisation effective et la réussite d’une stratégie de conversion écologique, en réunissant des tiers intéressés pour mener une réflexion et effectuer des actions performatives (=autoréalisatrices) L’identification et l’implication de ces parties prenantes intéressées est une étape importante dans la mise en place de ce dispositif novateur de stratégie de conversion écologique. Il y faut les salariés, les fournisseurs, les clients, et des porte-paroles de parties prenantes intéressées mais silencieuses : l’Etat, la Nature, les générations futures etc… Ces porte-paroles peuvent être recrutés parmi les jeunes éléments de la communauté savante, qui pourront à cette fin recevoir une formation initiale dédiée ainsi qu’une supervision récurrente de réassurance pour les conforter dans ce rôle innovant.

Le bénéfice qui en est retiré est la bonne compréhension des besoins, attentes et demandes dans l’ensemble des champs que la soutenabilité suggère de traiter : social, sociétal, environnement, économique et gouvernance. On se rend bien compte qu’appréhender de manière opérationnelle l’ensemble de ces contextes qui étaient occultés jusqu’à maintenant (« externalisés ») est mission impossible pour un chef d’entreprise qui ne serait pas assisté de ces divers porte-paroles. Et pourtant, la conversion écologique rend indispensable de gérer simultanément tous ces aspects, si l’on désire vraiment apporter les solutions de rationalisation et d’innocuité dont nous avons maintenant un très grand besoin.

 

5       Refonder son modèle de production et de consommation avec l’économie de fonctionnalité, archétype du nouveau modèle économique pour la conversion écologique.

Le cinquième outil managérial de la conversion écologique est l’implémentation au cœur du métier de l’entité économique, du modèle général de l’économie de fonctionnalité.

C’est à dessein que l’outil managérial « communication de la stratégie » a été évoqué avant de décrire l’outil qui permet de définir le contenu de la stratégie, parce que la conception et la réalisation de la stratégie seront l’œuvre commune de l’entité et des parties prenantes intéressées. La principale prémisse de l’économie de fonctionnalité est la nécessité du découplage de l’activité économique d’avec la consommation de ressources matérielles et énergétiques prélevées sur notre biosphère, découplage absolu c’est-à-dire en faisant diminuer les valeurs absolues des quantités de ressources consommées, et donc sans se satisfaire d’un découplage relatif portant sur les consommations unitaires. Un tel découplage n’est concevable et ne peut découler que du succès qui sera remporté dans la réduction des externalités négatives (par exemple les émissions de gaz à effet de serre) Les actions possibles pour réduire chaque externalité négative sont : l’atténuation (dans l’exemple des gaz à effet de serre : diminuer les quantités émises unitaires et globales) l’évitement (substituer par une technologie totalement non émettrice) la réparation (retour arrière en capturant les gaz à effet de serre déjà présents dans la biosphère) la compensation (capter d’autres gaz à effet de serre en compensation de ceux qui sont émis) l’adaptation (faire avec les conséquences des émissions de gaz à effet de serre)

Donc, en recherchant de telles soluti
ons pour les externalités négatives, on est conduit à imaginer des modifications plus ou moins substantielles pour les processus qui sont à l’œuvre dans les entités économiques, on s’attaque bel et bien au cœur de son métier, on est bel et bien dans la matérialité-pertinence et tangibilité, on ne se raconte plus d’histoires, c’est fini de contourner l’obstacle, fin du greenwashing et des comportements d’évitement…

L’économie de fonctionnalité remplace la possession d’objets par la faculté de disposer des fonctions qu’ils permettent de remplir. C’est une sophistication complète des classiques locations, et qui peut s’appuyer sur des pratiques de coopération et collaboration tant des utilisateurs entre eux, qu’entre utilisateurs et fournisseurs. Il en découle une montée en gamme très impressionnante, et aussi la substitution d’un modèle économique de fabrication en série pour des ventes avec obsolescence programmée, par des mises à disposition au long cours de services, d’infrastructures et d’objets durables et maintenables. Les salariés du fournisseur deviennent ainsi les acteurs d’une production matérielle de durée, robuste, de petite série, évolutive et qui intègre continuellement le progrès technique. Ils deviennent aussi les interlocuteurs des utilisateurs, chargés de faire vivre l’affection et le désir de chaque utilisateur pour la solution fonctionnaliste. On le voit d’évidence, le modèle fonctionnaliste économise les ressources, et il peut les économiser d’un facteur dix.

Il faut le privilégier pour avancer rapidement et sûrement sur les chemins de la décarbonisation de l’économie, de la cessation de l’obsolescence programmée, et du plein emploi.

6             Pilotage holiste et systémique : séquencer les actions de la stratégie de conversion écologique, transitionner en sécurité.

Le sixième outil managérial de la conversion écologique opère concrètement les changements nécessaires au sein de l’entité économique, il en réfléchit le séquencement pour organiser la plus grande efficacité possible.

Le séquencement conceptuel et logique des actions se cale sur la représentation analytique propre au développement soutenable : gouvernance, social, sociétal, environnement, économique. Selon les ressources humaines et financières disponibles, on ne s’interdira pas in vivo de lancer simultanément en parallèle des actions qui a priori seraient plutôt à séquencer en série.

Au commencement, il y a la structuration indispensable de la gouvernance, étoffer son conseil d’administration avec un administrateur indépendant dédié capable d’animer un Comité de la conversion écologique, muscler son Comex avec des utilisateurs avertis des concepts et méthodes de la soutenabilité, recruter un Directeur fonctionnel (à l’instar du Directeur de la Qualité) diffuser la culture générale correspondante dans le tissu humain de l’entité, qu’il faut s’attacher à sensibiliser et former, et importer les nouveaux métiers verts (par exemple pour le service immobilier, intégrer concrètement la compétence « bâtiments avec valeur verte »)

Au commencement et juste après l’étape précédente, au plan social, pour créer le climat indispensable de coopération sincère et consciente, solder tous les contentieux prégnants éventuels avec le collectif des collaborateurs, et initialiser les temps nouveaux en satisfaisant des revendications anciennes et lourdes, en faisant par tous moyens les premiers pas dans l’esprit de démontrer une volonté d’apaisement et de fraternisation, dire ce que l’on va faire, et faire ce que l’on a dit qu’on ferait.

Au commencement toujours, au plan sociétal (collectivités, communautés, clients, sphère d’influence) créer le climat psychologique favorable auprès des parties prenantes susceptibles d’être intéressées, c’est-à-dire qu’il faut les intéresser. Par exemple, il est très fécond d’organiser une investigation locale quant aux possibilités de circularisation économique (déchets, mais pas seulement, aussi les ressources en énergie..) et dans le même ordre d’idées il est bon, le cas échéant, de rapatrier en local un maximum d’achats afin de favoriser les fournisseurs de proximité.

Sur ces bases assainies, solides fondations, il est enfin possible de reconcevoir les rapports de l’entité avec son environnement physique, et de lancer les nouveaux processus et les nouvelles offres commerciales qui épargnent les ressources, qui découplent…
Enfin, ces travaux d’Hercule aboutissent à des cash-flows positifs effectifs et à des cash-flows positifs virtuels, cash-flows dont on mesurera les volumes avec l’appareil comptable classique et aussi avec l’éclairage de la Comptabilité Universelle®.

 

7         Conduire le changement soutenable, définir les projets constituants de la transition écologique pour l’entité économique, arbitrer les dilemmes.

Le septième outil managérial de la conversion écologique, est la capacité de conduire le changement soutenable.

Il était loisible ces dernières années, de procéder par tuilage, en remplaçant progressivement les pratiques existantes par des modalités innovantes, plutôt incrémentales que de rupture. Par exemple les énergéticiens pouvaient s’initier progressivement aux énergies renouvelables en développant des pilotes. Maintenant et selon les décisions de la COP21, il faut acter la notion de la très grande urgence et réfléchir et agir dans la rupture, intelligente mais rapide. Pour poursuivre avec l’exemple des énergéticiens, il faut à la fois légitimer la poursuite de l’amortissement financier des installations existantes en extrayant et neutralisant les gaz à effet de serre (atténuation des émissions polluantes) et bien sûr, simultanément, il faut ne plus installer que des équipements non émetteurs de gaz à effet de serre (évitement des émissions) avec une optimisation financière en faveur des énergies renouvelables, maintenant beaucoup moins onéreuses que le nucléaire et beaucoup plus rapidement disponibles.

Mener ces projets de rupture doit aussi aménager une rupture en faveur de la résilience, et qui consiste en un changement profond de la manière de penser l’efficacité par rapport à l’adaptabilité. Pour une entité, sa résilience résulte d’une compétence spécifique qu’elle a forgé au cours de son histoire, et qui consiste essentiellement dans une acceptation de plusieurs redondances, et donc au renoncement d’une optimisation absolue de ses processus. La redondance permet de substituer dans l’instant telle ou telle manière de faire par une autre, qui est déjà opérationnelle et usuelle, puisque redondante. C’est un recours pour trouver une solution d’adaptation tout à fait efficace, qui s’appuie sur la disponibilité de plusieurs manières de faire concurrentes et simultanément établies. La non-optimisation absolue des processus, conduit à ne pas éliminer ceux d’entre eux qui sont les moins efficaces et donc à ne pas supprimer tout espoir de redondance donc tout espoir d’adaptabilité. Par exemple, l’industrie de la mobilité individuelle aurait pu conserver son savoir-faire initial en matière de véhicules électriques, ce qui lui aurait facilité aujourd’hui le désamour des moteurs thermiques qui dérèglent le climat. Il n’est plus acceptable de rechercher des optimums d’efficacité au détriment d’une dose importante de redondance, parce que la redondance est très utile pour sécuriser des possibilités d’adaptation rapide et donc éviter de disparaître. Dans notre exemple des énergéticiens, il faut raisonner en vue du déploiement urgent d’un bouquet d’énergies et non pas envisager le recours exclusif au gaz naturel, dont on v
ient de se rend compte qu’il émet davantage de méthane à l’occasion de sa production et de son transport, qu’il n’évite d’émissions de CO2 par rapport au pétrole et au charbon.

Pour conclure, je recommande de procéder systématiquement pour chaque projet, à un test de non régression, en l’étalonnant par rapport aux 17 Objectifs 2015 du Développement Durable-ODD de l’ONU  : Cibles de l’ODD 1 : pauvreté Cibles de l’ODD 2 : faim Cibles de l’ODD 3 : santé Cibles de l’ODD 4 : éducation Cibles de l’ODD 5 : genre Cibles de l’ODD 6 : eau Cibles de l’ODD 7 : énergie Cibles de l’ODD 8 : économie Cibles de l’ODD 9 : infrastructures Cibles de l’ODD 10 : inégalitésCibles de l’ODD 11 : villes Cibles de l’ODD 12 : production et consommation responsables Cibles de l’ODD 13 : agir contre le changement climatique Cibles de l’ODD 14 : écosystèmes des mers Cibles de l’ODD 15 : écosystèmes des terresCibles de l’ODD 16 : citoyenneté mondiale et pacifique Cibles de l’ODD 17 : partenariat mondial

Cette vérification de non régression est utile parce que la complexité des affaires peut provoquer des paradoxes, surtout le cas d’effet pervers insoupçonné par création d’externalités négatives inattendues dans un ou plusieurs domaines, et qui seraient provoquées involontairement lors de la création d’externalités positives dans d’autres domaines. Par exemple, la culture du coton de très haute qualité, le meilleur du monde, matière vertueuse et renouvelable, produit dans la haute vallée du Nil, n’a été généralisée qu’au détriment des superficies des cultures vivrières traditionnelles et donc a peu ou prou affamé les Egyptiens ; et elle les a aussi assoiffés en consommant l’eau du fleuve. Il y a de très nombreux cas de décisions bien intentionnées mais involontairement contre productives, et qui ont fait plus de mal que de bien, je pense bien sûr aux agrocarburants qui présentent le même type d’inconvénients au Brésil et en Indonésie, que le coton biologique en Egypte.

Pour s’éviter de tels errements, il faut intégrer dans la stratégie les démarches globales d’analyse de cycle de vie ainsi que le mode de raisonnement holiste et systémique pour détecter des contradictions et ne pas se fourvoyer.

En somme, il y faut de la culture : connaissance de l’état de l’art, approche systémique et holiste.

 

 

Plus d’infos :

https://observationsdemonetarisation.wordpress.com/